februari 9, 2017

Van tobteam naar topteam

Ik kom regelmatig bij teams die vastlopen. Daar waar de samenwerking moeilijk loopt, speelt vaak in de onderstroom een gebrek aan veiligheid in het team een rol. Door ervaringen in het verleden is er een gebrek aan veiligheid ontstaan. Dat is er niet opeens, dat groeit.

Hoe herken je een onveilig team?

  • Er wordt steeds minder open en eerlijk gecommuniceerd;
  • Het geven van feedback neemt af, maar roddelen neemt toe;
  • Men gaat de confrontatie steeds minder met elkaar aan;
  • Teamleden worden selectiever in wat, hoe en met wie ze nog communiceren;
  • Men voelt zich sneller aangevallen en goed naar elkaar luisteren lukt niet meer;
  • In de wandelgangen steunen collega’s elkaar vaak nog wel, maar tijdens een vergadering staren diezelfde mensen naar het plafond en laten zich niet meer horen.

Wat de oorzaak ook is, het heeft een negatief effect op de wijze waarop teamleden met elkaar omgaan. En het draagt niet bij aan het succes van de organisatie waarbinnen het team werkt. De leidinggevende heeft al van alles geprobeerd maar het lukt niet om de samenwerking te verbeteren.

Vicieuze cirkel

Als er eenmaal onveiligheid is, dan raakt het team in een vicieuze cirkel waar het niet zomaar weer uitkomt. Het is lastig de problemen te duiden en in gesprek te brengen. De leidinggevende zit met de handen in het haar. Wat hij of zij ook doet de situatie lijkt niet te doorbreken. Het team is gewend om allerlei defensieve strategieën in te zetten op het moment dat het spannend wordt. In ‘Doorbreek de Cirkel’ beschrijft Arend Ardon een aantal verdedigingsmechanismen die worden gebruikt om de situatie in stand te houden. Misschien herken je ze wel.

Afschuiven

Hierbij wordt de oorzaak op anderen of op de situatie afgeschoven. Veelgehoorde afschuivers zijn: te weinig tijd, te weinig geld, de regels, die andere afdeling, de leidinggevende, het management….

Relativeren

Het probleem wat vorige week nog enorm groot en onoverkomelijk was wordt nu gerelativeerd. ‘Zo erg is het nu toch ook weer niet; laten we niet overdrijven; er gaat toch ook een heleboel wel goed…” of ‘Dat was vroeger wel zo, maar nu toch niet meer?’

Distantiëren

Als het te spannend wordt nemen mensen op deze manier afstand van het probleem door bijvoorbeeld in het algemeen te gaan praten. Ineens wordt er gesproken over ‘de organisatie’ of ‘de medewerkers’.  Er wordt uitgeweken naar niet relevante zaken om de boel af te leiden van de spannende situatie.

Een non-interventie doen

Dit is een stilzwijgende afspraak die in het team kan gelden. Hierbij maak je het gedrag van de ander niet bespreekbaar, zodat ze dat bij jou ook niet doen. Vaak zie je deze in werking als het gaat om op tijd komen in de vergadering. Als iemand te laat komt wordt daar niets over gezegd, zodat je dan mag verwachten dat anderen jou ook niet aanspreken als jij een keer te laat komt.

De wij-strategie toepassen

Door te spreken in de wij-vorm hou je het gesprek afstandelijk en weg van je eigen verantwoordelijkheid. Voorbeelden hiervan zijn: ‘wat wij zouden moeten doen’ of ‘dat is onze verantwoordelijkheid’. Dan is het van iedereen en dus van niemand.

Humor inzetten

Als de situatie ongemakkelijk wordt maakt iemand een grapje. Er wordt hard gelachen en weg is de spanning. Ander onderwerp. Hoewel humor ook kan zorgen voor wat welkome luchtigheid is het in dit verband over het algemeen een pijnlijke situatie. Er wordt een cynische grap gemaakt die in één keer alles van tafel geveegd. Een groot deel van het team lacht braaf mee……vaak als een boer met kiespijn.

In onveilige teams worden meerdere verdedigingsmechanismen in combinatie ingezet. Dat maakt het nog eens extra lastig. Op een spannend moment wordt er bijvoorbeeld een grapje gemaakt, die vervolgens wordt gerelativeerd, gevolgd door de opmerking: ‘Dat doen wij hier nu eenmaal zo’, toch? Wie durft daar nog tegenin te gaan.

In gesprek brengen van de verdedigingsmechanismen

Voor een verandering met blijvende resultaten is het nodig de onbewuste, onbesproken opvattingen en drijfveren van het team bespreekbaar te maken. Want de zogenaamde onderstroom beïnvloedt het functioneren meer dan het team voor mogelijk houdt. Het is de kunst om de verdedigingsmechanismen te herkennen en in gesprek te brengen. En dat valt nu juist niet mee. Want de mechanismen verdedigen zichzelf. Ze hebben immers als doel om ongemakkelijke situaties te voorkomen. Laat het praten over de verdedigingsmechanismen nu juist zo’n ongemakkelijke situatie zijn. De enige houvast die je hebt is dat het zich zeker zal manifesteren als je het er over hebt.

Wat kun je doen?

De aanhouder wint

Het bespreekbaar maken van de mechanismen op korte termijn is lastig omdat het team direct in de verdedigingsmechanismes schiet. Maar als je het blijft benoemen, dan zal het patroon doorbroken worden. Langzaamaan zullen zij een mechanismen zelf gaan herkennen en zal het besef groeien dat het niet wenselijk is om dit te blijven doen.

Benoemen van wat je waarneemt

In een onveilige situatie zullen mensen zich snel aangevallen voelen. Al zeg je iets nog zo voorzichtig. Blijf dus bij de feiten over wat je het team ziet doen en wat het effect hiervan is in plaats van in te vullen wat de intentie van hen zou zijn. Bijvoorbeeld: ‘als we het over de teamsamenwerking hebben dan maken we cynische grapjes. Daardoor dwalen we af en is het lastig om het gesprek weer serieus op te pakken. Hierdoor leren we niet en komen we niet verder’. Dat klink anders als:’ jullie nemen de situatie niet serieus en vinden een goede samenwerking blijkbaar niet belangrijk’.

Bewustwording in het moment

Maak een mechanisme in het moment bespreekbaar. Je kunt vertellen hoe bijvoorbeeld het mechanisme van relativeren werkt, maar als je het benoemt in het moment waarop het gebeurt dan zal het ze veel duidelijker worden. Je kunt vervolgens afspreken om in een overleg specifiek op één mechanisme te letten. Je zult verstelt staan hoe snel teamleden zelf gaan roepen: we doen het weer!

Niet goed of fout

Een verdedigingsmechanisme is enig moment ontstaan omdat de situatie erom vroeg. Het heeft op dat moment een functie gehad en een korte termijneffect waar men iets aan had. Heb dus geen oordeel over het mechanisme. Het is niet effectief om het op lange termijn zo te blijven doen als je iets anders wilt bereiken. Het is dan beter om de onlogica van het blijven hanteren van het mechanisme te bespreken.

Het goede voorbeeld

Wees je bewust van je eigen bijdrage aan deze situatie. Kijk eerlijk naar wat je zelf doet. Waar hou jij zelf de situatie in stand? Wees alert op je eigen verdedigingsmechanismen en breng die in gesprek. Geef als leidinggevende het goede voorbeeld. Stel je kwetsbaar op. Hiermee nodig je hen uit om hetzelfde te doen.

Teamcoaching

Lukt het niet om patronen te doorbreken, schakel dan hulp van buitenaf in. Als leidinggevende ben je zelf onderdeel van het systeem waardoor het niet altijd even makkelijk is om het team op een goede manier in beweging te krijgen. Teamcoaching kan dan zeer behulpzaam zijn.

Bron: Doorbreek de Cirkel, Arend Ardon 2011

 

Kennis en ervaring delen is een manier om van elkaar te leren. DEEL deze blog met mensen voor wie deze informatie waardevol is. En laat andere profiteren van jouw kennis en ervaringen door ze hieronder te delen.

 

Schrijf hier als eerste een reactie

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*